Deel 3 van 5 in onze reeks over de vijf frustraties van teamwork van Patrick Lencioni. Door Rutger de Rijk, oprichter van Out of Office. Samen met Annelies Slijpen en ons trainersteam trainen we teams in de natuur, van kleine teams tot grote organisaties.
In het kort
Betrokkenheid draait volgens Lencioni om twee dingen: duidelijkheid en steun.
Je hoeft niet je zin te krijgen om achter een besluit te staan, als je maar gehoord bent.
Wachten tot iedereen het eens is, of tot je het zeker weet, zorgt voor stilstand.
Het team krijgt een opdracht en moet samen bepalen hoe ze het aanpakken. Een paar mensen nemen het woord, er ligt snel een plan, en daar gaan ze. Halverwege zie je het gebeuren: een deel van de groep haakt af. Niet omdat het plan slecht is, maar omdat ze zich niet gehoord voelden.
Dat zien we bij bijna elke teamopdracht die we buiten geven. Daarom staan we na de eerste ronde even samen stil: wie kwam er aan het woord, en wie niet? Daarna krijgt het team een nieuwe kans, nu met ruimte voor ieders inbreng. En het verschil is echt groot. Mensen gaan achter het plan staan, ook als het niet hun idee was, en het resultaat is veel beter.
Patrick Lencioni noemt dit de derde laag van zijn piramide.
Wat bedoelt Lencioni met gebrek aan betrokkenheid?
Betrokkenheid draait volgens Lencioni om duidelijkheid en steun. Goede teams nemen heldere besluiten, op tijd, en iedereen staat erachter. Ook wie het er in de vergadering niet mee eens was.
Twee dingen zitten dat in de weg. Het eerste: wachten tot iedereen het eens is. Dat gebeurt bijna nooit, en volgens Lencioni hoeft dat ook niet. Mensen kunnen een besluit prima steunen als ze zich gehoord voelen, ook als ze hun zin niet krijgen. Komt het team er niet uit, dan hakt de leider de knoop door.
Het tweede: wachten tot je het zeker weet. Goede teams durven te kiezen, ook als nog niet alles vaststaat. Elk besluit is beter dan geen besluit. Zit je ernaast, dan stuur je bij.
Hier zie je ook mooi hoe de lagen samenhangen. Zonder open discussie (laag 2) blijft de kennis in de hoofden van mensen zitten, en neem je een besluit op halve informatie.
Zo herken je gebrek aan betrokkenheid
Niemand weet precies wat de richting en de prioriteiten zijn.
Kansen gaan voorbij omdat er eindeloos wordt geanalyseerd.
Besluiten worden steeds opnieuw besproken.
Achteraf heeft iedereen kritiek.
Medewerkers horen verschillende verhalen van managers die in hetzelfde overleg zaten.
Wat helpt?
Lencioni geeft een paar simpele maar sterke handvatten. Vat aan het eind van elk overleg samen wat er is besloten, en spreek af wat je daarover aan de rest van de organisatie vertelt. Spreek deadlines af, ook voor tussenstappen. Denk het slechtste scenario even door: meestal valt dat mee, en dat haalt de angst eruit. En oefen met kleine besluiten zonder lang onderzoek. Vaak blijkt dat besluit net zo goed als na weken analyseren.
Buiten moet je vaak snel kiezen: welke route nemen we, wie doet wat, gaan we nu of wachten we nog even? Dat maakt het een top plek om te oefenen. Je ziet meteen wat het doet als iedereen wel of niet gehoord is.
Wat de wetenschap zegt
Dat mensen een besluit steunen als ze gehoord zijn, ook als het niet hun voorkeur was, is een van de best onderzochte effecten in de arbeidspsychologie. Het heet het voice-effect, en het komt uit onderzoek naar procedurele rechtvaardigheid: mensen accepteren een uitkomst veel beter als ze het proces eerlijk vinden. Je inbreng geven en merken dat die serieus wordt meegewogen, telt bijna net zo zwaar als je zin krijgen.
Let wel op schijninspraak. Hebben mensen het gevoel dat het besluit allang vaststond, dan werkt het averechts. Vraag dus alleen om inbreng als die er echt toe doet, en laat na het besluit zien wat je ermee hebt gedaan.
En de leider?
Als leider moet je je op je gemak voelen bij een besluit dat achteraf verkeerd kan blijken. Jouw taak is om het team te helpen de discussie af te ronden en zich aan de eigen planning te houden. Wat je niet moet doen: te veel waarde hechten aan zekerheid, of aan iedereen tevreden houden.
Probeer dit maandag
Houd de laatste vijf minuten van je volgende overleg vrij voor één vraag: "Wat hebben we besloten, en wat vertellen we de rest?" Schrijf het op en lees het even hardop voor. Grote kans dat je merkt dat niet iedereen hetzelfde had gehoord. Lencioni noemt dit een van de meest waardevolle technieken die er zijn, en het kost je bijna niks.
Veelgestelde vragen
Moet een team het altijd eens zijn over een besluit?
Nee. Volgens Lencioni is het genoeg als iedereen zijn mening heeft kunnen geven en die is meegewogen. Dan kun je ook achter een besluit staan dat niet het jouwe is.
Wat als het team er samen niet uitkomt?
Dan is het aan de leider om de knoop door te hakken. Dat is geen falen, dat is precies zijn rol.
Hoe voorkom je dat besluiten steeds opnieuw besproken worden?
Door aan het eind van elk overleg samen vast te leggen wat er is besloten, met een deadline erbij.
Naar de volgende laag
Is duidelijk wat er is afgesproken, dan kun je elkaar daar ook op aanspreken. Daarover gaat deel 4: het ontlopen van verantwoordelijkheid. Terug naar deel 2: angst voor conflicten.
Zo zie je dit in de praktijk
Zo helpen wij jouw team verder
Samen een besluit nemen waar iedereen achter staat, ook wie het er niet mee eens was: dat leer je door het te doen. In onze teamopdrachten buiten ervaart je team hoe het voelt om echt gehoord te worden, en wat dat doet met het resultaat. Daarna maken we samen de vertaling naar jullie eigen overleggen en besluiten.
Herken je het knikken zonder doen? Plan een kennismaking, dan denken we mee over wat jullie team nodig heeft. Of bekijk ons aanbod.
Happy teams are built outside!
Deze blog is gebaseerd op het model uit De vijf frustraties van teamwork (The Five Dysfunctions of a Team) van Patrick Lencioni. Een aanrader voor iedereen die met teams werkt.